| | Dr. Shoji Shiba már 1994 októberében bemutatta Magyarországon a proactív fejlesztés módszertanát. Most – az EOQ Budapesti Konferenciáján - arról a sikerről számolt be, amit Indiában ért el a termék/szolgáltatás tervezés – fejlesztés terén. |
A
Visionary Leaders for 
Manufacturing (VLFM) program az Indiai Kormány, az Indiai Nemzeti Tudományos Akadémia, és néhány nagy ipari óriás összefogásával indult – mely program szakmai vezetését Dr. Shoji Shiba professzor végezte, végzi.
Elgondolkodtató, hogy a VLFM programot a miniszterelnök indította útjára, s a munkában 500 olyan ipari vezető is részt vett, akik „látnoki képességekkel” rendelkeznek.
Érdemes egy szóra megállni ennél a „visionary vezető” fogalomnál. Shiba híres probléma-megoldási módszertanában [1] definiálja a feladat elvég-zésére predesztinált vezetőket, s legfontosabb képességként a tények alapján való vezetés képességét azonosítja.
Ugyanakkor élesen különválasztja a vezetői feladatokat a WV ábrájában [2]. A beavatkozó javítás szakaszában rendkívül lényeges, hogy az okelemzés, megoldástervezés a tények szigorú figyelembevételével történjen meg.
A mi magyar tapasztalataink mélyen egyeznek a Professzoréval. Igen, a hatékony vezetőt az erős végrehajtó képesség jellemzi, azaz az emberek motiválásának, és a jelenlegi problémák megoldásának képessége.
Más a helyzet azonban, ha a vezetőtől tervezői kreativitást várunk el. A
forradalmian új termékeket, szolgáltatásokat csak a látnoki képességekkel rendelkező vezetők tudják „megteremteni”. Ehhez
„jövőlátó képességre” van szükség, amelyről a vezető „jövőt látó szeme” gondoskodik [3].
A proactív fejlesztés WV modellje (4.sz.ábra) jól mutatja a különbséget.
Már nem a tények alapján való vezetés a cél, hanem a hipotézis/saját modell felállításának képessége.
A VLFM program átütő erejét ugyanazok az elemek adják, mint annak idején a magyar ÁMR:
- vezetők bevonása,
- átfogó képzési rendszer,
- kulcs stakeholderek együttműködése.
A különbség talán csak ezek hatásfokában rejlik, vagy, ahogy ezt Shiba fogalmazta a „kritikus mozdony tömegében”. A program átütő erejét a képzésben elért áttörés biztosítja. A 4.sz. ábrán elgondolkozva, érthető a miniszterelnököt, Akadémiát, stb. felölelő együttműködés.
A több szegmens számára szervezett képzést kétfajta dualitás jellemzi:
illetve
A belső képzésekben nagy jelentősége van az „értékeket felszabadító” önképzésnek, valamint a gondolkodásmód és nézőpont váltás képességé-nek.
Az egész program három tiltásból indult ki:
Ami azt jelenti, hogy
| TILOS | e helyett |
| csak beszélni (a vevőbe belemagyarázni a terméket)! | figyelni és érzékelni kell! |
| önzőnek lenni! | a vevőre, a társadalomra kell összpontosítani! |
| egymásra mutogatni, azaz várni, hogy valaki helyettünk megoldja a problémát! | lépni, kezdeményezni kell! |
| Példa az áttöréses vezetés alkalmazására:  Az előadás a fenti elméleti megfontolásokra épülő érdekes termékfejlesztés eredményét mutatta be. A termék neve „Chotukool”, egy 43 literes, 9 kg tömegű, 5-15 oC belső hőmérsékletet biztosító, mindössze 40-60 wattot fogyasztó hűtőszekrény. (Magyar fogalmaink szerint inkább hűtőtáska.)
Egy átlag magyar család minimum 120 literes hűtőt használ, aminek a mélyhűtő része – 20 oC-ot képes előállítani, mindezt ~ 100 watt fogyasztással, s legalább 35 kg tömeggel. Mi az oka ezeknek a különleges műszaki paramétereknek? A vásárlók életkörülményei! A fejlesztők „akvárium megközelítést” alkalmazva tárták fel az átlagos indiai család életkörülményeit, s a fejlesztést néhány (egyszerűnek tűnő – ugyanakkor forradalmian új) alapelv rögzítésével indították; - nem a latens vevői igényre, hanem az életkörülmények megismerésére alapoztak,
- nem a fogyasztó kereskedelmi elosztó hálózaton keresztül való eléréséből, hanem a közösség fejlesztésének igényéből indultak ki,
- nem (csak) a logikai folyamat volt a megközelítés, hanem megérzések, érzelmek figyelembevétele is (azaz nem terméket vásárolsz, hanem életformát),
- nem a pillanatnyi versenyre, a gyors igény lefedésre fókuszáltak, hanem a társadalom hosszú távú megváltoztatására.
Nem szabad elfelejteni, hogy Indiában teljesen mások a társadalmi viszonyok, mások az igények és főleg mások a jövedelmi állapotok is. Nem egyszerűen egy olcsó – sokak által megvásárolható - terméket hoztak létre, hanem a családi harmónia javítását – sőt a társadalom megváltoztatását tűzték ki célul. |
Mi az új a megismerésben és a nevelésben?
Melyek a változás kulcselemei?
- Új környezet (mint input):
- a külső környezet ugrásszerű változásai,
- a külvilágból származó kényszerek,
- a belső környezet ellentmondásai.
- Az értékek felszabadítása
- a szervezet értékrendjének változtatása, és a
- tudatos szemléletmód változtatása révén.
valamint
- a külső környezet (folyamatos) észlelése és
- a három időhorizont (szem) együttes alkalmazása alapján.
- Globális minőség (mint output):
- ellenőrzött folyamatok ->
- kiváló szervezetek ->
- harmonikus társadalom
Mindezt a (70%) gyakorlat perspektívájából, a fizikai infrastruktúra és a gondolkodásmód megváltoztatása révén navigálva.
Az előadás magával ragadó erejét növelte, hogy Shiba professzor a tőle megszokott profizmussal adta elő mondanivalóját, melynek súlypontjairól a fejlesztő program két indiai résztvevője számolt be.
Hallgatva az előadást, jó volt azzal az érzéssel eljátszani, hogy Shiba a breakthrough management néven híressé vált módszerét – filozófiáját – tanítását valaha itt, kis hazánkban alapozta meg a proaktív fejlesztéssel. És persze kicsit fájt a szívem, hogy ebből a zseniális eszközből, még oly sokan, oly keveset hasznosítottak – itt Magyarországon.
Bernáth Lajos
egy Shiba tanítvány
Irodalom:
[1]: Alkalmazási-leírás a 7 lépéses probléma megoldáshoz prof. Shoji
Shiba 1989. 04.18-án az IMC-ben tartott előadása alapján
[2]: Dr. Shoji Shiba: A problémamegoldás módszerei.
ÁMR Kézikönyvek 3. Prodinform, 1990.
[3]: Shoji Shiba – David Walden: Az áttöréses fejlesztés irányítása.
Szövetség a Kiválóságért KHE. 2009.
2011.07.04.
.GIF)
